SSU项目合同审核签署阶段的流程

　　CRC的经验是经过大量的理论培训、案例分析和实际操作累积而来的，只有接触过SSU项目的各个阶段，对SSU阶段的各项流程和细节要求都充分了解，才能精准推进项目进度，达到快速启动的目的。我并没有实际主导过SSU项目，我既往只有协助普通快启项目的经验。但当有一个SSU PL的机会摆在我面前的时候，我想我应该得到它。

　　我协助过很多普通快启项目，协助普通快启项目就是间接参与SSU项目，我充分了解项目快启阶段的各个流程。我善于从正面或侧面了解我项目的方方面面。

　　当我协助Site合同审核签署流程的时候，我负责收集合同流程和机构要求反馈给CRA，按照CRA提供的费用模板收集和确认项目检查费用。CRA根据收集到的费用，包括受试者检查费、受试者补助、研究者费等申办方承担的各类费用，按项目要求使用项目组合同模板或Site合同模板完成合同初稿，并将合同初稿递交至机构审核，按照机构要求修改合同至机构同意定稿，然后发起申办方签署流程，申办方完成签署后寄到Site。期间我负责跟进CRA合同拟定、递交、审核、修正、定稿、签署的进度，我不直接介入全部过程，但已知悉全部流程。合同递交至Site后尽快找PI签字，完成签字后尽快递交至机构走医院签署流程，定期跟进签署进度直至合同完成签署。

　　在直接参与和通过跟进间接参与的过程中，我获知了很多信息，包括但不限于合同费用收集的流程和要求、合同拟定的规范、机构对合同的审核重点，合同签署的流程。

　　当我以项目PL的身份介入SSU项目的管理，我非常自信我可以凭借我既往的快启项目经验给到我的组员充分的指导，协助组员精准推进SSU流程的节点和进度。

　　当我已经具备普通快启项目的经验，我尚且欠缺SSU项目的意识。

　　在我实际接触SSU项目之前，我对SSU意识并没有清晰的概念，我有“快”的意识，但我并没有意识到，在SSU项目中，多“快”算“快”。

　　我刚刚介入SSU项目管理的时候，我的管理力度并不足以回答PM的全部问题：这个进度delay的原因是什么？delay在谁那边？是否有促进的方法还未尝试？是否可以拜访促进？下一流程的前期准备是否完成？是否可以做到这个流程一完成直接开始下一流程？

　　从PM的提问中，我可以感觉到，我对项目的管理并不到位，但是我可以处理好这个问题：我一个个确认和回答PM的问题，在回答问题的同时完善自己的管理思路--我对我组内的各家中心是否充分了解，中心的流程是否还有可以促进的空间，我对组员的指导是否到位，我的组员怎么才能做得更好，我们要怎么让PM看到一目了然的中心进度。

　　在PM提的一个个问题和要求中，我渐渐明白SSU意识对“快”的要求：我们走一步，要做两步，看三步，我们要走得快，我们要做在前面，我们要看得更远，我们不应该只做到“没有进度delay在我身上”，我们还可以做到“可以不delay的进度都不要delay”。

　　随着我和组员日益适应SSU项目的管理和进行模式，我花在表格整理汇总上的时间越来越少，起初需要一两个小时，现在几乎不需要多少时间。SSU项目每日一个节点，CRC每天更新日进展表，PL每天整理汇总日进展表，PM每天审核日进展表，我对组员提出的疑问和要求越来越少，PM对我组的提问也越来越少。

　　我们的表格完整清晰，我们的进度脉络分明，我们仿佛一台台独立运行又相互关联的机器，每个人都转好自己的轴轮，就运行起一个庞大的SSU项目。
　　来源：KikiKiNG